2010年，蘋果悄悄收購了Messerschmidt的初創(chuàng)公司（在此之前，Messerschmidt主動給史蒂夫·喬布斯發(fā)了一封電子郵件，不過那屬于另外一件事了。）隨后Messerschmidt被安排到Apple Watch團隊，領(lǐng)導(dǎo)一個負(fù)責(zé)為Apple Watch設(shè)計新傳感器的團隊。我們現(xiàn)在所看到的Apple Watch就采用了Messerschmidt及其團隊所研發(fā)的心率傳感器。健康監(jiān)控可能是Apple Watch的最主要用途了，因此Messerschmidt在這款智能手表的設(shè)計中起到了關(guān)鍵作用，他跟喬納森·艾維領(lǐng)導(dǎo)的工業(yè)設(shè)計團隊頻繁進行互動。Messerschmidt后來又創(chuàng)辦了一家公司Cor。Messerschmidt同意接受《快公司》（Fast Company）的采訪，討論他在蘋果工作三年所學(xué)到的東西——設(shè)計、合作、保密措施、遠見以及蘋果的做事風(fēng)格。下面都是Messerschmidt的原話。

1、如何跟艾維的工業(yè)設(shè)計團隊合作

我當(dāng)時的職務(wù)是設(shè)計師。我的任務(wù)是研發(fā)一些候選技術(shù)，應(yīng)用到新產(chǎn)品中。我的團隊和我基本上是首先知道某個點子的人。我們會說“我們認(rèn)為這有可能”，于是這個點子就被拿到擁有更多能人巧匠的其他工程師團隊，讓他們把它做成產(chǎn)品。

早期對Apple Watch的構(gòu)思必須圍繞用戶體驗進行。人們將用它來做什么？什么功能才是有用的？我們這些技術(shù)專家必須發(fā)揮更大的創(chuàng)造性，滿足用戶的要求。

我負(fù)責(zé)心率傳感器的設(shè)計，所以這些都是我的設(shè)計（他指著他的Apple Watch底部的傳感器）。由于空間上的限制，完成設(shè)計并不簡單。

一個突出的例子就是，當(dāng)我走進會議室說，我們準(zhǔn)備把傳感器放到這里（他指著他手上戴的Apple Watch表帶的底面），因為從手腕底部獲得的心率讀數(shù)要比從手腕上部獲得的準(zhǔn)確。他們（工業(yè)設(shè)計團隊）馬上回應(yīng)說，“那不符合設(shè)計趨勢，那不是潮流趨勢。我們要為Apple Watch設(shè)計可更換表帶，所以我們不想讓任何傳感器出現(xiàn)在表帶里面。”

在下一次會議上，我說“我們可以把它放到這兒（手腕上面），但是表帶需要戴得很緊，皮膚跟傳感器才能緊密接觸?！边@一次工業(yè)設(shè)計團隊的回答是，“不，人們不這樣戴手表。他們喜歡把表松松垮垮地戴在手腕上。”這又形成了種種要求，促使你尋找新的工程解決方案。

這大致上就是我們要做的事情。我們要聽他們的，他們代表了用戶的聲音。工業(yè)設(shè)計主要關(guān)注用戶體驗和使用。

不了解用戶需求的工程師可能會說，“嗯，那也許不是那么重要；我們可以把它放到另一邊，那樣可以得到更好的信號，所以我們就這么辦吧。”如果讓他們來設(shè)計，最終產(chǎn)品可能就是那樣子。所以，我們必須傾聽來自用戶的聲音。我覺得，注重用戶需求是蘋果獨特的地方。從樂觀的角度上看，你必須說蘋果仍然這樣做。確實這樣。

我為自己對心率傳感器的貢獻感到自豪，因為它被認(rèn)為是蘋果產(chǎn)品上最準(zhǔn)確的傳感器。它必須這樣，因為你看一下Fibit所經(jīng)受的考驗和磨難。Fitbit很棒，不要誤會我，但是這家公司因心率傳感器的準(zhǔn)確性問題而遭到了起訴，他們對實際使用情況考慮不足。

2、“用戶滿意”甚于“科技先進”

在蘋果，按照我的理解，對產(chǎn)品來說，設(shè)計和用戶體驗是一切，科技倒不是那么重要，給用戶帶來幸福感的是產(chǎn)品的設(shè)計。

如果你看一下iPhone或者iPad等蘋果產(chǎn)品，你會發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品沒有包含多少全新的科技。真正的優(yōu)雅和與眾不同跟科技關(guān)系不是很大，而是跟包裝和給用戶帶來的價值有關(guān)系。那些大創(chuàng)意（新科技）總的來說發(fā)生在其他地方，而且早就產(chǎn)生了。

虛擬現(xiàn)實就是一個很好的例子。為什么蘋果不搞虛擬現(xiàn)實呢？這是因為，沒人真正知道這些技術(shù)是否真的有實際用途，我也不知道。蘋果只對那些能讓人們從中獲得益處的產(chǎn)品感興趣。

記得圍繞3D電視進行的天花亂墜的宣傳？它將改變我們看電視的方式。我們都將戴上3D眼鏡，電影都將拍成3D的。你必須作出很多改變才能讓3D電視成為現(xiàn)實。當(dāng)初到處都是3D電視的宣傳，“這是正在發(fā)生的新事物，這是這個圣誕節(jié)的大事，”所有這些新電影很快就出來了，結(jié)果最后什么也沒發(fā)生。沒有人相信。蘋果一直在旁觀。對于VR，蘋果也持一樣的態(tài)度。

3、一切都重要，但不是同等重要

足夠好是不夠好。產(chǎn)品必須在每個方面都完美，否則會失敗。我記得在蘋果的時候，有些人誤解這句話了。我聽一些蘋果工程師說，喬布斯做事方式的精髓就是對一切同等重視。如果你有一個研發(fā)計劃，你需要擔(dān)心一千件不同的事情，有人說你需要同樣關(guān)注這一千件事。那完全是對喬布斯做事方式的庸俗化。不是所有的事情都同等重要。你必須做到恰如其分，但有一些方面比其他事情更重要，那就是用戶體驗和產(chǎn)品設(shè)計。人們在使用你的產(chǎn)品的時候，需要有愉悅感。

4、習(xí)慣被否定

蘋果跟硅谷的其他公司有點不一樣。如果你是一名工程師，你又不了解設(shè)計和產(chǎn)品才是真正重要的東西，有時你會感覺很受挫。蘋果庫比蒂諾總部擁有1.2萬名員工，所以很明顯那里總是有很多新點子。想一下到底有多少點子會最終成為產(chǎn)品，這個比例很低，因此很多人感覺很受挫。你想一想：“我有全世界最棒的點子，但是人們一直否定我?！?/p>

那就是在喬布斯手下工作的感覺，他經(jīng)常會否定你，除非你的產(chǎn)品能一炮打響。這就是我學(xué)到的一點：否定，直到完全沒有問題。

5、蘋果的保密措施太過了

在蘋果，真的有一群人拿保密當(dāng)武器。喬布斯是出于特定的原因要求保密，他想在產(chǎn)品發(fā)布會上激起大水花。他的保密只到這一步。我敢肯定地說，蘋果里面有一群人希望保密是因為這能幫助他們維持一個帝國，從某種意義上說這樣。這使他們產(chǎn)生一種感覺，他們認(rèn)為自己在做一些重要的事情，但這些事情實際上沒有那么重要。

6、工程師vs營銷人員

如果你跟蘋果工程師聊天，他們會說“我們做了所有決定，營銷人員沒有權(quán)力?！彼麄冞€會說，“蘋果沒有真正的營銷部門”。然而，蘋果總部有一棟樓，里面全是營銷人員。我心里想，“這真有趣，那些人都做些什么呢？”然后，我見到了其中幾名營銷人員，他們對我說，“你知道，這真有趣，我們作了所有決定——工程師沒有作出任何決定?！?/p>

出現(xiàn)這種情況，你可以歸因于喬布斯。他發(fā)現(xiàn)，工程師跟營銷人員相處不來，營銷人員跟工程師相處不來。他們的思維方式不一樣，對吧？我沒有證據(jù)來證明這個，但我傾向于認(rèn)為，喬布斯是故意把公司結(jié)構(gòu)設(shè)置成這樣，讓營銷人員和工程師之間很少有互動。所有的事都直接跟高管層溝通。在這種公司結(jié)構(gòu)下，雙方都以為自己才是辦事的人。

然而，高層都不聽他們的話。他們的點子很少能真正傳達到高層。不過，每過一段時間就會出現(xiàn)一個超級棒的點子，然而馬上大量資源都集中到這里。

7、蘋果的公司結(jié)構(gòu)跟初創(chuàng)公司一樣

蘋果沒有業(yè)務(wù)部門，只有一個利潤中心。所以，那意味著蘋果不存在10個不同的人在弄各種數(shù)字——營收數(shù)字、成本數(shù)字或者其他什么數(shù)字。（跟其他科技公司相比）完全不一樣，所以，也沒有人爭搶資源，真的，因為大家的預(yù)算都是一樣的。

工程師不一定需要先制定預(yù)算方案。他們只是說出他們想做的事情，答案就來了。更經(jīng)常的情況是，預(yù)算會根據(jù)團隊的人頭數(shù)進行調(diào)整。你可以上交一份增員申請，說你需要再多幾個新人。然后當(dāng)年度預(yù)算下來的時候，它會告訴你，你將擁有幾名新人?；蛘?，你會得到10個新人，可能會比你要求的還要多。

實際上，當(dāng)你想到一家初創(chuàng)公司時，它會有同樣的公司結(jié)構(gòu)。所以，蘋果也許找到了一個辦法成為了大公司，但公司運作仍然有點像初創(chuàng)公司。因為一家初創(chuàng)公司沒有設(shè)立不同的業(yè)務(wù)部門，每人都對同一數(shù)字負(fù)責(zé)。

如果你在哈佛商學(xué)院畢業(yè)，你將開一家年收入很高的，但只有一個利潤中心的公司，他們會說“不，那樣是行不通的”。這跟你在商學(xué)院所學(xué)的東西背道而馳，但確實有效。這已經(jīng)起效了。我認(rèn)同這樣的公司結(jié)構(gòu)。蘋果過去曾經(jīng)有過動蕩期，但我相信是這種結(jié)構(gòu)讓他們?nèi)〉昧藙倮?。我認(rèn)為其他結(jié)構(gòu)不會起到這樣的效果。

8、你不能復(fù)制喬布斯的管理之道

有人曾經(jīng)試圖把蘋果之所以成為蘋果的訣竅概括成幾句話，這發(fā)生在他知道他將離去之后（喬布斯于2011年死于胰腺癌并發(fā)癥）。有很多人試圖概括喬布斯的精髓。人們試圖把喬布斯管理公司的方法總結(jié)出來，用于培訓(xùn)未來的高管。從某種程度上說，如果我現(xiàn)在對此表示懷疑，我會說他們大部分人都沒有抓住這一點。你認(rèn)為你能訓(xùn)練他人使其擁有那樣的思考方式。但我覺得這是他們犯的最大錯誤，那是不可以傳授的。

你可能記得，在喬布斯死后不久，就有人心存疑慮，“蘋果能繼續(xù)走下去嗎？”誰有能力接替喬布斯的工作。我只能說，當(dāng)前沒有定論。但到現(xiàn)在為止，我認(rèn)為種種跡象表明答案是否定的。蘋果跟以前肯定不一樣了。