• 華夏基石業(yè)務副總裁兼企業(yè)戰(zhàn)略與并購中心總經(jīng)理，騰股創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人，原華為電信戰(zhàn)略負責人

我們堅持壓強原則，在成功的關鍵因素和選定的戰(zhàn)略點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破?！度A為基本法》

定位之父艾?里斯說“太陽是一種強能源，它以每小時數(shù)億千瓦的能量照耀地球。但借助一頂遮陽帽子，你就可以沐浴在陽光下數(shù)小時而不被曬傷。激光是一種弱能源，聚焦一束激光只有幾瓦，但是憑借這束光，你可以在鉆石上打洞或者切割腫瘤。這就是聚焦的力量”。正確的聚焦可以使名不見經(jīng)傳的企業(yè)戰(zhàn)勝強大競爭對手。

聚焦戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務。即指企業(yè)集中使用資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品的銷售額和市場占有率。該戰(zhàn)略的前提思想是：企業(yè)業(yè)務的專一化，能以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的細分市場服務，從而超越在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。這樣可以避免大而弱的分散投資局面，容易形成企業(yè)的核心競爭力。

華為的聚焦

壓強原則，聚焦壓強，力出一孔

華為的聚焦戰(zhàn)略有一個核心的原則是壓強原則，也叫針尖戰(zhàn)略，就是把自己所有的力量凝聚到一個點上，要么不做，要做就堵上去?！度A為基本法》說：“我們堅持壓強原則，在成功的關鍵因素和選定的戰(zhàn)略點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破?！边@就是華為的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略很簡單，但是要堅守也很難。

針尖戰(zhàn)略，也就是任正非過去強調(diào)的聚焦戰(zhàn)略，它與艱苦奮斗、自我批判并稱為華為走向成功的三大法寶，值得中國的企業(yè)家們深思。

任正非對華為針尖戰(zhàn)略闡述：在一次記者會上，記者曾問任正非，您覺得華為5—10年后，技術方面會發(fā)展到什么程度？有哪些新的東西，比如物聯(lián)網(wǎng)，可穿戴設備等？另外現(xiàn)在華為終端業(yè)務的盈利能力是10%，那么在智能手機方面的利潤率是多少？

任正非回答：我不太管具體事情，所以現(xiàn)在我不能匯報具體業(yè)務數(shù)字?，F(xiàn)在華為公司戰(zhàn)略就像“針尖”戰(zhàn)略，收縮到窄窄的一點，投入在這點超強力量。我們有七八萬研發(fā)人員，每年投入五六十億美金或者更多，瞄準未來大數(shù)據(jù)流量，華為應該處在領先位置。把有限的力量聚焦在窄窄的面上，華為才有可能長期處于領先位置。

在與華為基本法起草者彭劍鋒教授溝通的時候，任正非進一步解釋了華為的針尖戰(zhàn)略。

任正非表示：華為沒那么偉大，華為的成功也沒什么秘密！華為為什么成功，華為就是最典型的阿甘，阿甘就一個字“傻”。阿甘精神就是目標堅定、專注執(zhí)著、默默奉獻、埋頭苦干！華為就是阿甘，認準方向，朝著目標，傻干、傻付出、傻投入。華為選擇了通信行業(yè)，這個行業(yè)比較窄，市場規(guī)模沒那么大，面對的又是世界級的競爭對手，我們沒有別的選擇，只有聚焦，只能集中配置資源朝著一個方向前進，猶如部隊攻城，選擇薄弱環(huán)節(jié)，尖刀隊在城墻上先撕開一個口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子從兩邊快速拉開，千軍萬馬壓過去，不斷掃除前進中的障礙，最終形成不可阻擋的潮流，將缺口沖成了大道，城就是你的了。這就是華為人的傻干！

聚焦的華為

市場聚焦、主航道聚焦…客戶聚焦

1.市場聚集：敢于在“戰(zhàn)略機會點”上聚集力量，不在“非戰(zhàn)略機會點”上消耗力量

華為最重要的理念創(chuàng)新就是，敢于在“戰(zhàn)略機會點”上聚集力量，不在“非戰(zhàn)略機會點”上消耗力量。不要盲目做大，盲目鋪開，要聚焦在少量有價值的客戶，少量有競爭力的產(chǎn)品上形成突破。

首先，在海外市場的開拓上，對于戰(zhàn)略重點市場，華為實行終端組織直線管理，而對于非戰(zhàn)略機會市場，則交給當?shù)卮硖幑芾恚贿^度耗費精力。這就明確顯示了海外市場開拓的重點，集中工作在最需要火力的市場上，實行目標精準打擊，減少了旁枝末節(jié)對戰(zhàn)略實施的影響。通過工作的集中部署來開拓和活躍市場，從而達到打開市場和維護市場的目標。

其次，在創(chuàng)新發(fā)展理念方面，華為堅定地不走上市公司的道路，不做資本化的運營，也不擴展運營范圍，而是將精力和資源專注地投入在大數(shù)據(jù)傳送渠道上，實行飽和攻擊。華為每年有500億元左右的研發(fā)投入，500億至600億元的市場和服務的投入，都是集中于渠道。經(jīng)過不懈努力，華為厚積薄發(fā)，在大數(shù)據(jù)傳送技術上達到世界領先水平。但是華為并沒有就此止步，而今隨著大數(shù)據(jù)的迅猛發(fā)展，華為仍然持續(xù)地在機遇中尋求創(chuàng)新，依舊加大對渠道戰(zhàn)略的密集投入。

為了開拓海外市場，華為放棄了很多東西。當年華為已經(jīng)擁有充足的客戶關系，當日本公司問華為做不做“小靈通”時，華為拒絕了，因為這不是華為當時的戰(zhàn)略重心。而當聯(lián)通打算建一個CDMA網(wǎng)絡系統(tǒng)，華為也沒有參與，原因還是因為華為主要的戰(zhàn)略是擴展海外。華為為了開拓海外市場，放棄了眼前利益的誘惑，堅定不移走自己的路，體現(xiàn)出華為在發(fā)展理念下的聚集力量、飽和攻擊的態(tài)度，這也成為華為之所以成功的基石。

2.主航道聚焦：只做一件事

聚焦在華為公司的另一個戰(zhàn)略方向上的延伸，就是收縮戰(zhàn)線，剝離那些與通信核心網(wǎng)絡設備不相關的業(yè)務。對此，華為公司總裁任正非先生在出席2001年時任國務院副總理吳邦國同志主持的一次大會的發(fā)言中闡述道：“華為從創(chuàng)建到現(xiàn)在，實際上只做了一件事，即義無反顧、持之以恒地專注于通信核心網(wǎng)絡技術的研究，始終不為其他機會所誘惑。而且即使在核心網(wǎng)絡技術中，也在通過開放合作不斷剝離不太核心的部分。”

有人可能會說，這不是“把所有的雞蛋放在一個籃子里”嗎？這在戰(zhàn)略上的風險太大了，故因此斷言華為的成功帶有偶然性。

從總體上看，所有的雞蛋是被放在了通信網(wǎng)絡核心設備這個籃子里，但深入進去考察會發(fā)現(xiàn)，通信網(wǎng)絡核心設備實際上包括了一個龐大的產(chǎn)品和業(yè)務組合，這個組合的最大特征就是技術相關性強，存在明顯的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟性。

何況產(chǎn)品組合是一個籃子，但市場組合卻不是一個籃子，而是分布在世界各地，其中有運營商，還有大量的企業(yè)客戶，國家也是千差萬別。正是這種業(yè)務聚焦、市場廣布的戰(zhàn)略，既極大地增強了突破力，又有效地分散了風險。

3.業(yè)務聚焦：堅持被集成戰(zhàn)略

華為現(xiàn)有三大業(yè)務集群的發(fā)展，也是基于對戰(zhàn)略的聚焦。

企業(yè)業(yè)務的聚焦則可以概括為“被集成”戰(zhàn)略。所謂“被集成”戰(zhàn)略，一方面是指華為在產(chǎn)品解決方案上被集成于ICT領域當中，從而幫助合作伙伴在客戶模式中取得成功，提供給最終客戶，為其創(chuàng)造更多價值；另一方面則是指華為希望更多的是由合作伙伴面向客戶簽約，期待開放和合作，具體來看：

（1）在云計算方面，華為與英特爾的加強合作，華為FusionSphere云操作系統(tǒng)融合了英特爾硬件平臺在虛擬化的創(chuàng)新技術，在性能及可靠性、兼容性、安全等方面獲得了持續(xù)提升。

（2）在公有云上，由于越來越多的虛擬化需求，華為表示其主要致力于云安全，構建可信平臺，為合作伙伴提供解決方案；在私有云上，華為指出，中國70%的私有云由其提供。

（3）在存儲方面，華為與中央電視臺在大數(shù)據(jù)存儲領域建立戰(zhàn)略合作，共同研發(fā)深度節(jié)能的大數(shù)據(jù)存儲設備。

4.投資聚焦：收縮邊緣化產(chǎn)品，梳理亂投資行為

任正非指出，投資方向一定要聚焦主航道，收縮邊緣化產(chǎn)品，梳理亂投資行為。而對于公司曾經(jīng)的投資分散情況，任正非稱有自己的一份責任，“我檢討，過去的事我承擔責任。”

對于無人駕駛，任正非表示：“無人駕駛我們不可能稱霸世界，稱霸世界一定要掌握數(shù)據(jù)，我們沒有優(yōu)勢，我覺得聚焦在車聯(lián)網(wǎng)上，可能還可以稱霸。車聯(lián)網(wǎng)技術要開發(fā)，利用車聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)無人駕駛是其他公司的事情。能源我們要往小功率做，往手機里做，往模塊里做，來實現(xiàn)趕超。”

任正非表達了對中低端手機市場的關注，他表示，“這個世界百分之九十幾都是窮人，友商低端手機有窮人市場，不要輕視他們。華為也要做低端機，我們的老產(chǎn)品沉淀下來可能就是做低端機。”而相對于筆記本電腦來說，任正非則稱，華為的筆記本電腦要走向高端化，減少低端化。

華為聚焦在主航道，收購是為了彌補管道競爭力建設上的不足，而不是為多元化經(jīng)營。如果我們跨界去收購一大堆公司，會不會有假的？會不會因為經(jīng)營不善，反而垮得更快？世界上最賺錢的事情，就是印鈔票，你回家印飯票給你兒子，每天他撕一條給你，這點你是可以兌現(xiàn)的。所以不能萬事都做。

5.創(chuàng)新聚焦：厚積才能薄發(fā)，像“烏龜”一樣慢慢地爬

盡管已經(jīng)成為全球通信行業(yè)第一的廠商，但在華為看來，自己仍然是一家“能力有限”的公司，但未來做什么不做什么，已經(jīng)很清晰，即“力出一孔”繼續(xù)聚焦“管道”戰(zhàn)略。華為在OTN市場“針尖式”的創(chuàng)新就是一個很好的案例。

據(jù)了解，為了該項目的研發(fā)，華為先后投入3000多名工程師，率先研制出全球首款OTN交換設備，打造了第一個由中國發(fā)起，全球芯片商、設備商和運營商全面跟進的OTN產(chǎn)業(yè)鏈。該項目研發(fā)過程中突破了大量關鍵技術，包括首創(chuàng)OTN開放式系統(tǒng)架構，率先研發(fā)出13 顆完全自主知識產(chǎn)權、工藝領先的OTN核心芯片，創(chuàng)新地提出“智能化”、“數(shù)字化”網(wǎng)絡管理控制理念。

在工信部的大力支持與三大運營商的緊密配合下，項目組累計提交光傳送網(wǎng)（OTN）相關國際標準文稿300余篇，總體占比超過75%，推動OTN標準成為全球遵從的標準體系。

值得注意的是，在光傳送領域，華為的技術積累已經(jīng)長達10年?；ㄊ陼r間去做一件事件，對華為來說太正常不過，在這家公司看來，創(chuàng)新就是在跑一場馬拉松，正如華為CEO任正非曾說，華為現(xiàn)在領先的只是技術，而非地盤。華為這二十幾年來，堅持只做一件事，堅持像“烏龜”一樣慢慢地爬，才有可能在幾個領域里成為世界領先。

任正非說，主航道上創(chuàng)新是非常難的，只有厚積才能薄發(fā)。要在世界最前端的主航道的前沿進行突破的話，不是博士就可以的。博士只是拿到了一支槳，船在什么地方呢？像央視紀錄片《神秘的剛果河》上的漁夫奮力在波濤洶涌的剛果河上，歷盡九死一生，才捕到魚那樣，突破的艱難是人們難以理解的。我們十多萬人奮斗了20多年，才劃到了起跑線。突破就像奧運會金牌獲得者一樣，是代表人類突破。這有多么難，我們也要寬容那些一時做不出成績的歪瓜裂棗。在科學的道路上，沒有平坦的大路可走，只有不畏難的人才會到達光輝的頂點。我們一定會有一批優(yōu)秀員工堅持奮斗著，終會獲得上甘嶺下面的“鉆石礦”。

6.客戶聚焦：優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜

任正非認為，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，可以在少量國家、少量客戶群中開始走這一步，這樣我們就綁定一兩家強的，共筑能力。

什么是優(yōu)質(zhì)客戶？給我們錢多的就是優(yōu)質(zhì)客戶。讓我們賺到錢的客戶，我們就派少將連長過去，就把服務成本給提高了，少將帶個連去服務肯定好過中尉連長的服務。

在這個英雄輩出的時代，一定要敢于領導世界，但是取得優(yōu)勢以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。有人問我，“你們的商道是什么？”任正非說，“我們沒有商道，就是為客戶服務?！边@些年教訓也很深刻，不是所有運營商都能活下來，有些運營商拖著我們的錢不還，與其這樣，還不如拿來給大家漲點工資。

另外，任正非不主張產(chǎn)品線和區(qū)域結合得太緊密，結合太緊密的結果，就是滿足了低端客戶的需求。因為區(qū)域所反映上來的不是未來需求，而是眼前的小需求，會牽制華為公司的戰(zhàn)略方向。

騰股創(chuàng)投-華為系投資及咨詢機構。投資方向5G/云計算及SaaS/物聯(lián)網(wǎng)/人工智能。投資階段天使輪/A/B/Pre-IPO輪。投后資源為運營商/華為/頭部上市公司。

已投土豆數(shù)據(jù)(國內(nèi)唯一地理空間云服務商)/蘑菇物聯(lián)(設備管理類工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)第一)/金源新材(電池回收技術領先制造商)等細分頭部公司。

咨詢客戶包括華為(全球領先ICT解決方案提供商)/中國電信(政企資源最強的運營商)/光迅科技(光模塊領域國內(nèi)第一，華為核心供應商)/大連華信(日本軟件外包第一，華為核心供應商)/東方通(內(nèi)容類信息安全頭部上市公司，運營商核心供應商)等。