華為上半年實現(xiàn)銷售收入1358億元（約合217.4億美元），同比增長18.3%，預(yù)測到2018年，公司將實現(xiàn)700億美元銷售收入。那時，華為將是一個巨型集團。而最近，有關(guān)華為的報道都很振奮人心，不僅傳統(tǒng)電信設(shè)備業(yè)務(wù)仍在成長，終端與企業(yè)業(yè)務(wù)更是高歌猛進，海外市場頻傳捷報。但華為教父任正非對成績總是輕描淡寫，一直告誡員工，危機意識不能丟。

華為早期在海外市場吃過的苦，只有經(jīng)歷過的華為人才深有體會。以世紀初華為在歐洲市場的拓展為例。歐洲是GSM、3G技術(shù)發(fā)源地，當時有阿爾卡特、愛立信、西門子、諾基亞4家電信設(shè)備巨頭虎踞龍盤。華為進入歐洲市場時，歐洲人將華為當作是一家騙子公司，不給華為半點機會。

在華為的印象中，那時的歐洲競爭對手像大山一樣，壓得華為喘不過氣來，無邊的絕望。也就是在那時，華為認識到，唯有創(chuàng)新和質(zhì)量超過它們，公司才有機會叩開歐洲市場的大門。

當時，荷蘭有4家運營商，最小的一家叫Telfort，它購買了一張3G牌照，準備建網(wǎng)。但它遇到了一個一籌莫展的難題——機房空間很小，擺不下第二臺機柜。那時，Telfort采用的全網(wǎng)設(shè)備都是諾基亞提供的。Telfort找到諾基亞：“能不能給我們開發(fā)一種小型機柜，以便我們的3G機柜也能放置進去?！敝Z基亞說：“不好意思，我們沒有這種產(chǎn)品。單獨給你們開發(fā)規(guī)模又太小?！?br />
碰壁后，Telfort找到當時的市場老大愛立信，并表示愿意扔掉全網(wǎng)諾基亞設(shè)備，跟愛立信合作。愛立信說：“對不起，我們不可能為了你改變我的路標?！痹趷哿⑿叛壑?，Telfort根本沒有跟它談判的籌碼。

2003年，Telfort在快要破產(chǎn)的情況下，遇到了華為。據(jù)悉，華為在歐洲的拓展團隊聽說這件事后，特意上門拜訪，打探對方到底遇到了什么困難。Telfort當時也不相信華為，只不過自己走投無路，把死馬當活馬醫(yī)，才沒有拒絕華為。

了解完情況后，華為想到了一個解決方案——分布式基站——基站室內(nèi)部分做成分體式空調(diào)一樣，體積只有DVD一般大小，然后把大部分的功能拋到室外去。Telfort對此半信半疑：“你們說得這么好聽，基站說分就能分，說合就能合嗎？”

華為承諾：“給一個機會，我們可以做到?！?個月后，華為的分布式基站終于誕生了。憑此，華為進入歐洲的夢想終于變成現(xiàn)實。然而，無論是歐洲的運營商，還是歐洲的媒體，都不看好華為。親身經(jīng)歷過這一切的邵洋（現(xiàn)華為消費者BG營銷副總裁）回憶，“當時有一篇報道說，華為進歐洲，就像山本五十六攻擊珍珠港一樣，必將自取滅亡?！?br />
一語成讖。沒過多久，當?shù)氐谝淮筮\營商荷蘭皇家電信（KPN）收購了Telfort，而華為則付出了沉重代價——全網(wǎng)設(shè)備被扔掉。

據(jù)悉，李昌竹（手機“飛行模式”發(fā)明人，現(xiàn)華為集團終端技術(shù)規(guī)劃部部長）當時像孤魂野鬼一樣，在歐洲飄蕩了兩三年，才拓展下Telfort這個項目。拿下訂單那天，他號啕大哭，以致于余承東都擔心，他的神經(jīng)是不是出了問題。

市場一線人員、研發(fā)人員、交付人員，費盡千辛萬苦才盤下的一個項目，說沒就沒了。荷蘭皇家電信的邏輯很簡單——無線網(wǎng)絡(luò)不是你的設(shè)備做得漂亮就可以，關(guān)鍵得有用戶，很多人用起來不出問題。所以，它沒有給華為分布式基站的試驗機會，認為是一個冒險。

經(jīng)歷這次沉重打擊，華為在歐洲市場的拓展又耽擱了兩年。2006年，當時世界第一大運營商沃達豐遇到一個困難，它在西班牙的主網(wǎng)，競爭不過當?shù)佚堫^Telefonica。這時，沃達豐想到了華為的分布式基站。

沃達豐覺得，可以給華為一個機會，但它告訴華為，只有一次機會。華為也知道，一旦沃達豐否決了華為的分布式基站，今后在歐洲就再也沒人相信華為了。不成功，便成仁。

幸運的是，華為這一戰(zhàn)打勝了。沃達豐采用華為的分布式基站，在指標超過了Telefonica。此后，華為逐漸進入歐洲客戶的認知，在歐洲市場慢慢打開局面。

鮮為人知的是，分布式基站的第一發(fā)明人，就是現(xiàn)華為消費者BG的CEO余承東。這一發(fā)明，讓華為抓住了縫隙市場，并在歐洲捅出了一道口子。到了2007年，華為在行業(yè)內(nèi)獲得了不錯的位置，靠分布式基站陸陸續(xù)續(xù)斬獲大單

但華為面臨一個選擇，準備將產(chǎn)品升級換代——瞄準的對象是愛立信。用與愛立信完全不一致的架構(gòu)，去做革命性的產(chǎn)品升級換代，這條路之前沒有人走過。

一天，余承東、邵洋以及一位負責產(chǎn)品管理的同志，三人爬梧桐山（深圳海拔最高的山）。在去梧桐山的路上，余承東反復(fù)問一個問題，“要不要做第四代基站？”邵洋認為不該做，否則成本會升高1.5倍，價格壓力太大，對一線銷售是很大的困難。余承東接著又問另一位。答案是同樣不能做——因為有很多技術(shù)風(fēng)險無法克服。

一路上，爬山5個小時，余承東不停給相關(guān)負責人打電話，總共給十多個人打了電話。邵洋回憶，他當時在旁邊聽得很清楚，電話一接通，接聽方就告訴余承東有風(fēng)險、有難度。

爬山下來后，余承東拍板：“TMD，必須做，不做就永遠超不過愛立信?！钡绱舜笠?guī)模的投入，一旦達不到市場預(yù)期，可能幾年都翻不了身。

2008年，華為第四代基站（Single RAN）問世了，而且，一問世便是石破天驚。據(jù)悉，華為在歐洲應(yīng)標時有一個不成文的規(guī)定，任何一個標的，只要技術(shù)標華為沒有拿到第一，項目負責人就得下臺。

華為當時將項目分為三個標：技術(shù)標（技術(shù)排名）、服務(wù)標（交互工程方面）、商務(wù)標（性價比）。華為自信地認為，Single RAN在技術(shù)上的優(yōu)勢太明顯。當時的基站要插板，愛立信插12塊板，華為只需插3塊板。

這次技術(shù)突破，一舉奠定了華為無線的優(yōu)勢地位，以風(fēng)卷殘云般，橫掃整個歐洲市場。2010年之前，華為無線花了多年時間，在西歐市場取得9%的份額，但兩年后，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。

憑借無線業(yè)務(wù)掃平障礙后，華為在歐洲的品牌形象也逐漸建立起來，并為其他業(yè)務(wù)在歐洲的拓展奠定了基礎(chǔ)。去年，華為在歐洲企業(yè)市場的訂貨量同比增長200%，遠高于國內(nèi)增速。今年第二季度，華為智能手機在歐洲市場的出貨量同比增長了120%。

來源：網(wǎng)易財經(jīng)