這幾年股權(quán)激勵很流行，好像不給員工分股權(quán)公司就沒前途了，老板就落伍了。

分了公司的部分股權(quán)給員工，員工自然是把公司的事當做自己的事，有干勁，有主人翁意識，老板也輕松了，賺錢也多了。

這個邏輯乍一看是很不錯啊，通過股權(quán)分享營造了一個多贏的局面，實在太好了。

很多培訓(xùn)機構(gòu)也喜歡拿股權(quán)設(shè)計當做神兵利器去給老板們洗腦，你看，華為為什么這么厲害，就是人家任正非這么搞的，“分贓分得好”嘛。

既然這么牛逼的大老板都這么搞，你為什么還不搞，公司是不想好了嗎？這就是瞎扯淡！

實際上搞股權(quán)分享的企業(yè)，情況不但沒有更好，反而是更差了。

財散人聚是不假，但也要看什么人去“散”，神兵利器是厲害，但關(guān)鍵是什么人在用。

根據(jù)我的觀察，同員工股權(quán)分享這件事不是誰都可以做好的，也不是每一個公司都適合的。

而且在不同的階段也有不同的情況，在錯誤的時機搞股權(quán)分享，實際上會起到反作用。

事實上，股權(quán)分享要想真正發(fā)揮出積極的作用，需要三個要素：

1.老板的思想意識要真正轉(zhuǎn)變過來。

任正非也不是一開始就愿意搞股權(quán)分享的，在華為之前，任正非信奉的是個人英雄主義，他相信的是自己的才能，而不是集體主義的力量。

后來經(jīng)過生活的蹉跎歷練后，任正非看到云南的盤山道、織女們巧奪天工的絲綢衣服、萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……后，才深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。

任正非說：“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳?！?/p>

人感知自己的渺小，行為才開始偉大。

所以，思想轉(zhuǎn)變是股權(quán)分享制度的核心基礎(chǔ)，上層意識形態(tài)不改變，再先進的股權(quán)設(shè)計也是空中樓閣，結(jié)果只能是要么形似神異，似是而非，要么就是根本無法施行。

2.不聾不啞不當家，老板要做到足夠“無能”。

“我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者?！?/p>

只要是做組織者，就一定不能突出自己，這對一些個人英雄主義情節(jié)濃厚的老板來說，非常難。

江山易改本性難移，他性子就是喜歡做明星，你偏要他躲在幕后，太難了。

可老板如果不守拙，不“無能”，那么員工怎么辦，去和老板比武藝、論高低嗎？

馬化騰說自己是產(chǎn)品經(jīng)理，但他如果要去和張小龍比誰做產(chǎn)品更厲害，看誰的功勞大，搶風頭，那怎么還會有微信這回事，張小龍早就不知跑哪里去了。

在時代面前，從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這是個天大的難題。任正非說，“我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成?！?/p>

我們看“甩手掌柜”任正非回憶當初的窘境：

在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。其實，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團的所謂研發(fā)，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會......

3.股權(quán)分享要在恰當?shù)臅r機用，更要看同誰分享。

說句不敬的話，如果任正非在華為創(chuàng)辦的時候有個幾百萬，華為也未必會有全員持股這回事，就算有也不定什么時候搞。

當時公司沒錢，一度連工資都發(fā)不出來，只好是打白條、借高利貸、用股權(quán)獎勵。

如果現(xiàn)在的公司這個情況你試試，別說分股權(quán)，你就是把公司全給員工也白搭，一看情況不妙，員工跑得比誰都快。

所以，公司的經(jīng)營是第一位，股權(quán)分享的目的也是為了更好的經(jīng)營，一定不要本末倒置。你看好多公司沒有搞股權(quán)分享也是經(jīng)營的風生水起啊。股權(quán)分享也要看公司的發(fā)展?jié)摿颓巴?，公司如果蒸蒸日上，員工拿點股份也更有動力，不然公司看起來都快要完蛋了，股份再多有個屁用，世上哪有幾個傻瓜？

做股權(quán)分享是好事，但你必須明白，股權(quán)分享不僅是分享利益，更是在分擔責任，而實際上，并不是每一個員工都有承擔責任的欲望和能力。

華為搞全員持股也不是什么人都給的，也是要認真仔細的嚴格審核，既看這個員工有沒有奮斗精神，也看這個員工的能力高低和價值多少。

如果是弄來一堆小白兔型的員工搞全員持股，那不就成了個廢物公司了嗎。

沒有任何一個公司是愿意、可以養(yǎng)廢物的。

另外，給了股份后，員工反而更懶了，怎么回事？

一個是假，做老板的就是拿股權(quán)當根胡蘿卜誘使員工干活，根本就不想同員工分享，所謂股權(quán)不過是個小把戲，給不給都是老板一句話的事，這樣的股權(quán)就純粹是形式，老板沒當回事，員工自然也不當回事，可有可無罷了。

所以，授權(quán)、放權(quán)，是關(guān)鍵。你都不真心對待員工，員工又怎么有對待你的真心？任正非說，也許是我無能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。

一個是錢，員工第一需求永遠是看實惠不重忽悠，也就是看拿到手的錢有多少。有了股份后，拿到手的錢反而是少了，他自然就沒有干活的動力。

一個是足，如果公司發(fā)展很好，賺錢多分得也多，那么員工也是容易喪失動力的，要知道好多人是小富即安的性格，他們是不想去艱苦奮斗找罪受的，所以，公司必須有合理的管理懲罰、激勵措施，獎勤罰懶，刺激員工的惰性，激發(fā)員工的奮斗意識和積極性。

看股權(quán)分享成不成功，就看施行股權(quán)分享之后的員工是不是更有干勁了，團隊更有凝聚力了，工作更有效率了，公司業(yè)績和利潤更高了。

說到底，股權(quán)分享不能是玩虛的，股權(quán)分享只有深度綁定員工的利益和前途，讓他們有當家做主的意識，真正有股東的心態(tài)，才能真正發(fā)揮作用。

我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團結(jié)起員工，那時我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學過經(jīng)濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。

分擔責任，才能分享利益，兩者是一體的。

現(xiàn)在好多老板跟風學華為就是學不會，就是因為只學習了華為的“形”，而沒有學習華為的“神”。

只想讓員工學華為的奮斗，卻不想學華為的不讓奮斗者吃虧，這怎么能成呢？

變革都是從上而下的，不然學再多小花招、小伎倆都是沒有出息的，都是沒有前途的。