泛在物聯(lián)是國網(wǎng)公司的企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)其解讀不應(yīng)僅停留在技術(shù)戰(zhàn)略的層次。泛在物聯(lián)的落地目標(biāo)，不是建設(shè)一些物聯(lián)網(wǎng)工程和大數(shù)據(jù)項(xiàng)目，而是國網(wǎng)公司從一家以實(shí)物資產(chǎn)運(yùn)營為目標(biāo)的企業(yè)，轉(zhuǎn)型成為數(shù)據(jù)資產(chǎn)運(yùn)營服務(wù)的企業(yè)，是能源互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)轉(zhuǎn)型探索。

就業(yè)務(wù)而言，對(duì)內(nèi)業(yè)務(wù)的泛在物聯(lián)是管理價(jià)值驅(qū)動(dòng)的，和之前的智能電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目在邏輯上沒有本質(zhì)區(qū)別。對(duì)外業(yè)務(wù)的泛在物聯(lián)是客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)的，受到市場競爭規(guī)律的支配，對(duì)外業(yè)務(wù)泛在物聯(lián)是否成功，才是國網(wǎng)公司三型兩網(wǎng)戰(zhàn)略是否落地的標(biāo)志。

需要看到的是，圍繞綜合能源服務(wù)領(lǐng)域的泛在物聯(lián)，并非是自然壟斷的，恰恰相反，因?yàn)榫C合能源領(lǐng)域業(yè)務(wù)門檻很低，導(dǎo)致大量市場競爭的存在，那么在一個(gè)幾乎完全開放的充分競爭領(lǐng)域，國網(wǎng)的泛在物聯(lián)戰(zhàn)略，已經(jīng)或者將會(huì)面對(duì)哪些競爭對(duì)手的挑戰(zhàn)？這里做個(gè)簡單分析。

一、二維競爭矩陣與三個(gè)陣營

個(gè)人認(rèn)為，國網(wǎng)公司在競爭性領(lǐng)域中，泛在物聯(lián)存在三個(gè)陣營的競爭對(duì)手，可以按照以下兩個(gè)維度進(jìn)行劃分：

1、互聯(lián)網(wǎng)理念與服務(wù)基因：是否是強(qiáng)客戶價(jià)值導(dǎo)向、數(shù)據(jù)資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)、互聯(lián)網(wǎng)思維方式；

2、泛在物聯(lián)所服務(wù)的業(yè)務(wù)跨度：是否可以跨地域或者跨越多個(gè)行業(yè)。

我們得到以下一張矩陣圖：

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二、第三陣營

首先我們來看第三陣營，該陣營的特點(diǎn)是：

1、客戶對(duì)象單一（行業(yè)跨度?。┗蛘叩赜蛱卣鲝?qiáng)烈（很難走出本地）；

2、企業(yè)運(yùn)營思路偏向于重資產(chǎn)建設(shè)運(yùn)營，缺乏較強(qiáng)的服務(wù)基因和互聯(lián)網(wǎng)思維。

大部分的發(fā)電企業(yè)和電力工程公司，以及大量的本地化售電公司處于這一陣營。

從數(shù)字化的水平上看，這一陣營的數(shù)字化能力相對(duì)較弱，還處于企業(yè)數(shù)字化的初中級(jí)階段，與泛在物聯(lián)的“數(shù)據(jù)中臺(tái)化、信息系統(tǒng)云化、業(yè)務(wù)融合化、前臺(tái)靈活化”的整體趨勢存在較大差距。

從客戶對(duì)象來看，這類企業(yè)的客戶對(duì)象較為單一，比如發(fā)電企業(yè)，以前主要以電網(wǎng)公司為銷售對(duì)象，在售電市場里主要以大型用電企業(yè)為目標(biāo)，偏向于關(guān)系型營銷，缺乏客戶價(jià)值的深度發(fā)現(xiàn)能力。

第三陣營對(duì)國網(wǎng)公司的泛在物聯(lián)戰(zhàn)略來說，更多是合適的合作伙伴，而不是有足夠競爭能力的對(duì)手。

三、第二陣營

第二陣營的特點(diǎn)是：

1、具備較強(qiáng)的客戶服務(wù)能力和互聯(lián)網(wǎng)理念，并構(gòu)建起相適應(yīng)的組織能力，部分企業(yè)在細(xì)分市場里具備較強(qiáng)的數(shù)字化服務(wù)水平；

2、不少企業(yè)具備較強(qiáng)的跨領(lǐng)域、跨地域的能力，要么是不僅僅局限于電或者氣，面向綜合能源，要么是在客戶側(cè)具備多個(gè)行業(yè)的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和沉淀。

第二陣營是目前泛在物聯(lián)的主要嘗試者，它們來自各個(gè)領(lǐng)域，在某些細(xì)分市場上對(duì)國網(wǎng)公司具備挑戰(zhàn)實(shí)力。

第二陣營可以分為三種子類型：

1、以電力、能源為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，具備客戶服務(wù)導(dǎo)向的文化，并逐漸構(gòu)建數(shù)字化能力，比如新奧，施耐德（施耐德和新奧還曾經(jīng)成立過面向數(shù)字化能源服務(wù)的合資公司）、南網(wǎng)綜合能源、中華電力。少部分戰(zhàn)略思維較為前瞻的電力設(shè)計(jì)院、咨詢機(jī)構(gòu)也可以歸入這一類（電力設(shè)計(jì)院是電力行業(yè)里，最具備客戶思維和服務(wù)理念的，因?yàn)楸緛砭褪强糠?wù)吃飯，但是需要在數(shù)字化能力方面進(jìn)一步提升）。

2、以新興電力、能源業(yè)務(wù)為目標(biāo)的創(chuàng)新企業(yè)。這些企業(yè)都是非傳統(tǒng)能源企業(yè)，但是在電力、能源的新型業(yè)務(wù)領(lǐng)域開始發(fā)力，比如特來電（充電樁）、遠(yuǎn)景（充電樁、風(fēng)電、儲(chǔ)能、能源互聯(lián)網(wǎng)）、少部分具備數(shù)字化服務(wù)能力的售電公司等。

3、從事企業(yè)服務(wù)的ICT企業(yè)，看好能源行業(yè)數(shù)字化未來而投入。這類企業(yè)傳統(tǒng)就是從事信息化、通信、自動(dòng)化領(lǐng)域的，在本專業(yè)領(lǐng)域中已經(jīng)積累大量的行業(yè)客戶資源，構(gòu)建起相應(yīng)的客戶導(dǎo)向思維，具備極強(qiáng)數(shù)字化能力。比如華為、中移動(dòng)、研華等，都將智慧能源作為企業(yè)未來發(fā)展最重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行投入。

四、第一陣營

第一陣營最大的特點(diǎn)是具備極強(qiáng)的客戶價(jià)值導(dǎo)向、互聯(lián)網(wǎng)邏輯和數(shù)字化能力，并且已經(jīng)積累了海量的行業(yè)客戶資源。

第一陣營具備最強(qiáng)實(shí)力的，個(gè)人認(rèn)為是阿里，原因如下：

1、阿里的企業(yè)服務(wù)基因最強(qiáng)。和騰訊、百度相比，阿里是從企業(yè)服務(wù)起家的。阿里巴巴最早的業(yè)務(wù)是B2B互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，中供鐵軍文化就是從企業(yè)服務(wù)發(fā)展起來，只是后來2C業(yè)務(wù)太過耀眼。但是不要忘了，阿里系目前最主要的管理層很多出身中供系鐵軍，企業(yè)服務(wù)基因是他們的烙印。

2、阿里系的行業(yè)客戶資源是最強(qiáng)的。阿里巴巴業(yè)務(wù)本身就積累數(shù)百萬最優(yōu)質(zhì)的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)客戶，在高價(jià)值客戶積累方面，絲毫不弱于國網(wǎng)公司，在客戶粘性方面也很強(qiáng)。

3、阿里巴巴的數(shù)字化能力強(qiáng)悍，具備全產(chǎn)業(yè)鏈布局能力。阿里是最早提出并實(shí)踐中臺(tái)戰(zhàn)略的，阿里系在行業(yè)數(shù)字化解決方案方面，具備較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈配套，從芯片（平頭哥芯片），到物聯(lián)網(wǎng)（Rola組網(wǎng)方案）、到云化中臺(tái)（阿里云的技術(shù)實(shí)力是領(lǐng)先于另外兩家的，畢竟是經(jīng)過雙十一考驗(yàn)的云平臺(tái)）、再到大數(shù)據(jù)分析（人工智能與數(shù)據(jù)分析），布局完整而嚴(yán)密。

第一陣營目前也把智慧能源作為企業(yè)發(fā)展的方向之一，無非各家都在尋找通向能源互聯(lián)網(wǎng)的合理路徑，而不是以傳統(tǒng)的企業(yè)信息化為入口。一旦他們尋找到合適的切入方法，完全可以對(duì)國網(wǎng)公司實(shí)施降維打擊，所以第一陣營的競爭實(shí)力不可小覷。

第一陣營和第二陣營或者電網(wǎng)企業(yè)最大的差距，是互聯(lián)網(wǎng)思維方式，特別是客戶價(jià)值導(dǎo)向的組織文化。個(gè)人認(rèn)為，就技術(shù)本身而言，阿里和中移動(dòng)、華為、國網(wǎng)公司并沒有代際的差異，阿里云平臺(tái)雖然很強(qiáng)，但也沒有強(qiáng)到非你莫屬的水平，真正的差異是企業(yè)的文化理念和組織能力，而這又是第二陣營向第一陣營邁進(jìn)的最大障礙，包括國網(wǎng)公司。

五、總結(jié)

首先需要看到，泛在物聯(lián)本質(zhì)上是能源數(shù)字化服務(wù)，在企業(yè)服務(wù)市場上（綜合能源領(lǐng)域）是開放式競爭格局，電網(wǎng)公司不能用自然壟斷的戰(zhàn)略思維去理解，不能“以我為主”，而必須“以客戶為導(dǎo)向”去構(gòu)建競爭戰(zhàn)略模型。

其次，泛在物聯(lián)現(xiàn)有的競爭格局，第三陣營對(duì)電網(wǎng)公司并不具備挑戰(zhàn)能力，可以形成合作聯(lián)盟，第二陣營大量的也是合作關(guān)系而非你死我活的競爭，但是如何合作，國網(wǎng)公司需要真正做好“平臺(tái)化定位”，平臺(tái)不是什么事情都是自己干，而是想好自己應(yīng)該干什么，如何形成共贏。第一陣營目前也不構(gòu)成壓倒性威脅，但是未來很難說。國網(wǎng)公司如何利用好將來3-5年的戰(zhàn)略緩沖期，實(shí)現(xiàn)組織級(jí)別的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是非常重要的，這不僅僅是成立大數(shù)據(jù)部或者互聯(lián)網(wǎng)部兩個(gè)部門就能解決的，泛在物聯(lián)是牽一發(fā)而動(dòng)全身的事情。

最后，國網(wǎng)公司看似面臨外在的威脅，其實(shí)最大的障礙在于自己。國網(wǎng)擁有巨大的客戶資源和流量，擁有很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)影響力和產(chǎn)業(yè)鏈配套，以及一大批合作資源，如何真正構(gòu)建能源互聯(lián)網(wǎng)的客戶導(dǎo)向文化，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型才是關(guān)鍵，這也是第二第三陣營實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的共同的問題，跨越轉(zhuǎn)型鴻溝，技術(shù)本身都是次要的，戰(zhàn)略級(jí)組織能力才是核心。