許多組織滿懷希望地開始了物聯(lián)網(wǎng)之旅，但最終卻以失望收場。

思科最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，多達(dá)三分之一的物聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目都失敗了。

有趣的是，那些取得巨大成功的組織實(shí)際上是通過以下一種或多種方式改變了其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)方法：

發(fā)達(dá)的合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)

不可否認(rèn)，物聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是連接性。這不僅僅是機(jī)器和設(shè)備之間的連接，而且也是合作伙伴、客戶和供應(yīng)商之間的連接。

值得注意的是，今天的物聯(lián)網(wǎng)正在推動全球商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，從一個公司的“包攬一切”模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦悄艿摹白屛覀儏f(xié)同合作”模式。換句話說，這意味著組織必須開放，以超越過時和冗余的專有系統(tǒng)模型，以及僵化的流程和功能。

他們還必須朝著創(chuàng)新和未來的模式發(fā)展，這種模式采用靈活、開放和可定制的架構(gòu)，在這種架構(gòu)中，合作伙伴可以相互幫助，共同解決業(yè)務(wù)問題。事實(shí)是——這種協(xié)作方式不再是一種選擇。這完全是由于以下事實(shí)：任何部署了產(chǎn)品和服務(wù)的組織都無法獨(dú)自捕捉到物聯(lián)網(wǎng)的真正、完整價值。此外，如果決定單打獨(dú)斗，那么實(shí)現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)價值所需的速度和準(zhǔn)確性都將不復(fù)存在。

更新人才管理策略

物聯(lián)網(wǎng)不斷需要新的技術(shù)技能，從系統(tǒng)體系架構(gòu)到數(shù)據(jù)科學(xué)不等，并且擁有這些技能的工作人員必須在企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行跨小組協(xié)作。

根據(jù)組織的特定環(huán)境和要求，有很多策略可以實(shí)施。第一步是對員工進(jìn)行與物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的關(guān)鍵技能培訓(xùn)，而不僅僅是流程和技術(shù)，還有協(xié)作。其次，必須在組織內(nèi)部培養(yǎng)和維護(hù)促進(jìn)創(chuàng)新的文化。

企業(yè)所有者、管理人員和決策者必須賦予員工權(quán)力，并鼓勵員工超越“常規(guī)”去思考和行動，讓他們感覺到自己是初創(chuàng)公司的合伙人。

強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，而非技術(shù)

不可否認(rèn)，物聯(lián)網(wǎng)是一項(xiàng)非?？犰诺募夹g(shù)，但追逐酷炫元素可能會導(dǎo)致投資回報(bào)受損。讓我們通過一個例子來理解這一點(diǎn)。一座城市決定在下水道安裝最先進(jìn)的滲透和進(jìn)水系統(tǒng)——看起來很酷，但該城市未能獲得預(yù)期的好處。（來源物聯(lián)之家網(wǎng)）為什么？這一新系統(tǒng)與地面上的現(xiàn)有流程不一致。街道清掃工人像往常一樣繼續(xù)進(jìn)行日常工作，從而導(dǎo)致進(jìn)水孔被泥土和樹葉堵塞。不是很酷吧？

現(xiàn)在，讓我們以哈雷戴維森摩托車公司為例。這家公司的核心市場日趨老化，全球競爭也達(dá)到了空前高度。它必須快速、明智、深思熟慮地做出響應(yīng)，同時要使其運(yùn)營高效。

因此，它決定召集來自運(yùn)營和信息技術(shù)部門的工作人員，并創(chuàng)建了一個團(tuán)隊(duì)。同時，集成了多個系統(tǒng)以同步運(yùn)行，并創(chuàng)建了數(shù)據(jù)島以及功能齊全的物聯(lián)網(wǎng)工廠。

這使得哈雷戴維森將新訂單的生產(chǎn)時間從21天大幅縮短至6小時。這也使該公司提高了生產(chǎn)效率，將運(yùn)營成本降低了2億美元，并減少了停機(jī)時間。簡言之，哈雷戴維森能夠更高效、更快地響應(yīng)客戶需求。

總結(jié)

最終，物聯(lián)網(wǎng)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面具有廣闊的前景和潛力。它具有獨(dú)特的能力，能夠推動不同行業(yè)的所有垂直業(yè)務(wù)，以更好地為利益相關(guān)方和客戶服務(wù)。

責(zé)任編輯：ct