全球48個在發(fā)展機器人的國家中，有一半涉足了服務機器人，但國內機器人的商用化到2005年才開始起步，而且相當長的時間內面臨著技術積累、人才培養(yǎng)、產(chǎn)業(yè)聯(lián)動、市場培育、用戶養(yǎng)成等方面的不成熟，2014年前后才陸陸續(xù)續(xù)出現(xiàn)了一些機器人創(chuàng)業(yè)公司。

市場需求的冷靜也就不無道理，服務機器人的概念被捧了很久，可在商業(yè)化的過程中又遇到了這樣或那樣的痛點，遠遠低于心理預期。同時市場需求的不確定直接影響著資本的態(tài)度，最終的路徑被走通之前，任何機器人公司都有突然倒下的可能，名噪一時的Jibo、Kuri、Anki、Rethink Robotics等莫不是如此。

盡管機器人的風口已經(jīng)出現(xiàn)，但資本在投入上仍然保持著謹慎的態(tài)度。問題在于，明明服務機器人的前路一片光明，在商業(yè)化上偏偏又遇到了五花八門的瓶頸，以至于資本都要未思進先思退。比起其他風口下的行業(yè)，服務機器人市場遠遠談不上擁擠，深圳市工業(yè)機器人和服務機器人企業(yè)的數(shù)量對比就是例證。于是乎在討論商用化瓶頸的問題時，“剛需論”成了被提及最多的答案，一個老生常談的問題，也是需要去深思的問題。

比如已經(jīng)倒閉的家庭服務機器人Kuri，其制造商Mayfield Robotics由德國工業(yè)巨頭博世創(chuàng)立并全資擁有，也是博世在人工智能機器人領域的一次試水。除了具備語音交互、家電控制、陪伴等功能，Kuri還可以根據(jù)機器視覺技術識別家庭成員和寵物，并為他們拍攝一組照片或錄制一段視頻。不缺少可愛的外表，不缺少創(chuàng)新的場景，最終卻沒能“成為人類家庭一員”。

歸根結底，大多數(shù)服務機器人創(chuàng)業(yè)者還停留在天使輪和A輪，或是為了市場教育，或是為了討好投資者，一味尋求AI噱頭包裝貼金，過度消費用戶預期，繼而在技術沒那么成熟的條件下強行落地。商用前景注定堪憂，甚至對行業(yè)本身存在巨大的反噬作用。并非要為服務機器人下達“病危通知書”。

2010年法國Parrot公司推出了首架航拍四軸無人機，加上GoPro的逐漸流行，一些航拍愛好者開始將無人機和運動相機搭載使用，卻容易在飛行過程中出現(xiàn)畫面搖晃的現(xiàn)象，大疆的崛起正是抓住了這一市場引爆點。服務機器人市場不乏同樣的引爆點，比如在酒店、餐廳、KTV等服務機器人經(jīng)常出現(xiàn)的場所，比人機交互更容易撬開市場需求的恰恰是室內配送，特別是KTV這樣對酒水配送存在剛需的場景里，是否可以用機器人替代服務人員？

大疆所解決的用戶痛點并不復雜，甚至說只有“航拍”的痛點，然后圍繞這一“簡單”的問題不斷優(yōu)化飛行控制系統(tǒng)，后續(xù)則陸續(xù)出現(xiàn)了森林巡防、線路維護、交通疏導、應急救援、體育比賽判罰等諸多應用。服務機器人市場卻是“貪大求全”的真實寫照，一款迎賓機器人既要有語音交互、肢體動作、自動駕駛等功能，也要在人臉識別、娛樂互動等方面見長，似乎越多的功能越能滿足客戶的需求，結果往往適得其反。

同樣的道理，室內配送機器人之所以可以攻下KTV、酒店和餐廳市場，本質上還是在圍繞“室內配送”進行深耕，諸如產(chǎn)品的持續(xù)迭代、研發(fā)電梯控制解決方案等等。與無人機航拍類似，現(xiàn)階段的服務機器人也處于“輕需求”的層面，不足以完全取代人工，乃至產(chǎn)品自身仍存在一些懸而未決的技術痛點。那么，聰明的創(chuàng)業(yè)者絕非是樂于造概念的一派，而是學會管理客戶需求。

機器人配送就是一個直接例子，在京東、美團等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的設想中，機器人替代快遞小哥和外賣小哥幾乎是既定事實。可在5G技術尚未普及，道路自動駕駛技術還沒有大規(guī)模落地的情況下，室外配送仍存在各種不確定因素。盡管室外配送的應用市場是室內的2—3倍，直接主打室外配送的賣點，多半會吃客戶的閉門羹，以至于可能在需求大規(guī)模爆發(fā)時失去入場券。

除了剛需、技術等硬性門檻，服務機器人單一的商業(yè)模式可以說是商用的最大制約因素，幾萬甚至幾十萬的產(chǎn)品定價，加上高昂的后期維護成本，算得清經(jīng)濟賬的客戶，多半會將一些雞肋的服務機器人拒之門外。

所幸市場上已經(jīng)出現(xiàn)了多元化的商業(yè)模式，比如塔米智能開始嘗試機器人的租賃模式，以降低客戶的進入門檻；優(yōu)地科技的優(yōu)小妹三代搭載了大屏和雙開抽拉式門，與全球知名酒商達成廣告合作；優(yōu)必選借助教育機器人向教育上下游產(chǎn)業(yè)鏈滲透。在市場需求大規(guī)模爆發(fā)前，找到合理的商業(yè)模式將是成為現(xiàn)象級獨角獸的不二法門，就像大疆把目光從無人機本身的平臺，逐步移向建立在飛行器平臺上的增值應用。

在一般的市場規(guī)則里，最為重要的就是剛需和手段。服務機器人也是如此，需要找到剛需的場景，以符合水平的技術去攻克剛需，將是拿下服務機器人百億美元市場的關鍵。有所不同的是，服務機器人的蛋糕很大，落地的過程中存在這樣或那樣的誘惑，導致一些公司逐漸偏離了賽道，看似打磨出了大而全的商業(yè)架構，最終熬不過生存期。

于服務機器人而言，和人類一樣出現(xiàn)在社會的每個角落，注定還有很長的一段路要走。于服務機器人的創(chuàng)業(yè)者來說，在市場規(guī)模逐漸擴大，商業(yè)前景被驗證的時候，現(xiàn)象級獨角獸的出現(xiàn)可能已不再遙遠。