疫情終將會得到控制，我們的生活終將會恢復(fù)正常，不少制造業(yè)企業(yè)為此也付出了巨大的代價，甚至一些中小制造業(yè)走到生死邊緣，因為他們的市場過于狹窄、資產(chǎn)太重、人員太多且現(xiàn)金存儲量不夠。

根據(jù)筆者的觀察，疫情過后的中國制造業(yè)可能會出現(xiàn)五種變化：

變化1：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實踐的速度會加快

此次疫情因為限制開工而受到?jīng)_擊最大的制造業(yè)就是使用工人最多的企業(yè)和采用傳統(tǒng)管理手段比較多的企業(yè)，最典型的例子就是初六剛過，大批外地工人特別是湖北工人涌入溫州，導(dǎo)致溫州迅速“封城”，這說明溫州的絕大部分工廠仍然使用大量的工人和傳統(tǒng)的管理方式。所謂傳統(tǒng)的管理方式就是車間使用更多的工人，供應(yīng)鏈、運營平臺、營銷系統(tǒng)仍然是依靠傳統(tǒng)的現(xiàn)場、線下人力進(jìn)行處理，整個價值鏈基本以人工為主且必需現(xiàn)場操作導(dǎo)致整體運營成本高居不下不說，在特殊情況下，這種局面也降低了整個運營的效率和靈活性。因此，無論是大型企業(yè)還是中小企業(yè)，以數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)無疑會使得制造業(yè)運營更加快速、更加靈活，總體成本更低，也使得總資產(chǎn)變得更輕，更能有效的面對各種市場情況以及突發(fā)事件。所以，疫情之后，中國制造有可能迎來一波產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)落地的高潮。

變化2：價值鏈全球化布局速度可能會加快

此次疫情導(dǎo)致的停工不僅給制造業(yè)帶來了直接的損失和危機(jī)，而且敲響了一個警鐘：如果你的工廠只在一個地方，甚至全部在國內(nèi)，所遭受的損失是全面的，如果你的布局是全球化的，在北美、歐洲、東南亞，或者中東，那么你的經(jīng)營就有了靈活性，就會從容應(yīng)對這類區(qū)域性的客觀環(huán)境危機(jī)（這就是所謂的不可抗力，但是它卻可能會發(fā)生，而且一旦發(fā)生，有的企業(yè)就“猝死”了）。因此，疫情之后，很多制造業(yè)，不僅僅是大型企業(yè)，即使是一些中小企業(yè)，可能也會思考自己價值鏈的全球化布局問題，或者更靠近目標(biāo)市場，或者更靠近供應(yīng)鏈，或者更具成本優(yōu)勢的地方。

變化3：以精益制造為基礎(chǔ)的降本增效活動會更加普遍

由于面臨總體成本（主要是人工成本、稅費成本、環(huán)境治理成本）的逐漸升高，最近幾年來，中國的制造業(yè)企業(yè)都在不同程度上進(jìn)行降本增效，無非是盡量減少用工、盡量不再花費不直接產(chǎn)生效益的費用（不少企業(yè)開始砍培訓(xùn)費）、生產(chǎn)車間進(jìn)行精益化實踐，具有更強(qiáng)精益思維的老板引進(jìn)日本、德國，乃至韓國的咨詢顧問展開持續(xù)的精益制造及生產(chǎn)改善，從車間現(xiàn)場、生產(chǎn)工藝到供應(yīng)鏈管理、營銷管理、物流管理等價值鏈各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)全面展開。但是，還是有不少制造業(yè)心懷僥幸，甚至覺得搞精益制造本身還要花費很多錢，寧可經(jīng)營環(huán)節(jié)產(chǎn)生浪費，也不愿意系統(tǒng)的進(jìn)行精益制造實踐。

疫情之后，價值鏈全環(huán)節(jié)的精益制造可能會成為制造業(yè)的主流共識，因為成本問題僅僅靠砍掉培訓(xùn)、少花交通費解決不了的，因為最重要的浪費環(huán)節(jié)依然如故，只有建立系統(tǒng)化的精益理念和現(xiàn)實的總體實踐，才能有效的降低總體成本。我看到有些制造業(yè)企業(yè)，產(chǎn)品的毛利很高，但是凈利潤極低，甚至20%以上的毛利竟然沒有利潤?？上攵?，其成本控制意識是怎樣的了。疫情導(dǎo)致停工給所有制造業(yè)老板上了一堂血淋淋的危機(jī)課程，必須會使經(jīng)營者的成本觀念發(fā)生變化，從而使得精益理念深入人心。

變化4：以提高價值鏈能力為目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)重組成為必然

疫情過后，中國制造業(yè)可能會出現(xiàn)一個意料之外的變化，就是以提高價值鏈能力為目的的產(chǎn)業(yè)重組活動會增加，因為有的企業(yè)可能為疫情而出現(xiàn)生存危機(jī)，特別是中小企業(yè)，很難靠一己之力恢復(fù)經(jīng)營，只能接受重組，而有的實力較強(qiáng)的制造業(yè)企業(yè)可能也會趁機(jī)“抄底”，利用這個機(jī)會強(qiáng)化自己的價值鏈控制能力。有人提出“抱團(tuán)取暖”，其實，這是個偽命題，從歷史的角度，一旦出現(xiàn)危機(jī)或經(jīng)營困境，所謂抱團(tuán)取暖都是死路，一批經(jīng)營困難的制造業(yè)抱在一起不是更困難嗎？自救，更是個偽命題。如果能自救的話，那就不是困境了，最多叫困難。面對困境，中小企業(yè)只有“傍大款”或者找到外部的強(qiáng)大依靠力量才能有活路。

在中國，要么靠政府出面解救，政府能出面的，最多是減點稅費，解決不了你的生存問題，如果是政府補(bǔ)貼，能夠拿到補(bǔ)貼的更是極少數(shù)，更解決不了大批量的中小企業(yè)存活；要么靠合作伙伴，而這樣的合作伙伴必須是實力雄厚的生意伙伴或者資本伙伴，否則，他們自己都自顧不暇，怎么能夠顧得了你的死活。

第五個變化：以強(qiáng)化現(xiàn)金流為核心的經(jīng)營模式會受到追捧

幾乎很多老板都知道，現(xiàn)金流的重要，但是不遇到深刻的危機(jī)，就不會有親身的感受，此前，很多制造業(yè)明知道現(xiàn)金流重要，但是在現(xiàn)實經(jīng)營者依然是搞人海戰(zhàn)術(shù)、搞資產(chǎn)戰(zhàn)術(shù)，尤其是一些上市公司，他們憑借著相對容易的融資能力以及股東資金不花白不花的心態(tài)，不斷擴(kuò)張，對于全價值鏈的精益制造不大買賬，一旦遇到危機(jī)，往往出現(xiàn)資金鏈斷裂情況，這一點在最近幾年崩盤的上市公司已經(jīng)看出端倪。更為可笑的是，一批沒有上市的中小制造業(yè)企業(yè)也是大手大腳，搞這個經(jīng)營搞那個經(jīng)營，就是沒有現(xiàn)金流戰(zhàn)略。一旦遇到危機(jī)，立刻崩盤，然后將原因歸結(jié)為“環(huán)境不好”。

各位，如果環(huán)境總是很好，要經(jīng)營能力干啥？我想，疫情過后，親身感受危機(jī)教育的制造業(yè)老板們會有不少人覺悟過來，“現(xiàn)金為王”不是說說的，這一定是制造業(yè)經(jīng)營的一條鐵律。