華為也是我們中國(guó)企業(yè)的驕傲，華為今天能做到很好，我認(rèn)為也是小米的貢獻(xiàn)，這樣顯得有點(diǎn)臉皮厚。華為的像素是向小米學(xué)習(xí)的，然后學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維，但是他們的模型還是傳統(tǒng)模型，渠道模型。他們向小米學(xué)習(xí)怎么樣做用戶體驗(yàn)，怎么學(xué)習(xí)這樣的商業(yè)模式，但是我覺(jué)得他們不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?！?/p>

雷軍坦承，小米現(xiàn)在走在谷底，2016年有點(diǎn)迷茫，“我都躺在地板上了，沒(méi)有人能擊敗我”。

小米用不到五年時(shí)間實(shí)現(xiàn)銷售100億美金，我們得承認(rèn)這是一個(gè)偉大的商業(yè)奇跡！經(jīng)歷高速發(fā)展之后，躺在地板上歇一會(huì)或貼地飛一段，本屬正常，社會(huì)應(yīng)該給雷軍更多的理解和鼓勵(lì)，而不是落井下石。

但咔嚓不認(rèn)同雷軍“今天任何低估互聯(lián)網(wǎng)的力量，都是很愚蠢的行為”的觀點(diǎn)。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達(dá)到誰(shuí)都可以用誰(shuí)都會(huì)用的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)就不再是一個(gè)產(chǎn)品結(jié)果，更不會(huì)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

所以，華為也很容易就看懂了，也學(xué)會(huì)了。華為是不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其實(shí)并不是那么重要。

相反，想提醒雷軍的一點(diǎn)，倒是小米真有必要認(rèn)真學(xué)學(xué)華為。

為什么呢？因?yàn)榫瓦青陙?lái)看，小米現(xiàn)在還是雷軍一個(gè)人的戰(zhàn)斗，而華為是任正非通過(guò)管理系統(tǒng)來(lái)展開(kāi)一場(chǎng)一場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。

今天貼一份8年前任正非在華為地區(qū)部年中述職會(huì)議上的講話，認(rèn)真讀三遍，你會(huì)發(fā)現(xiàn)早在2008年，任正非就把未來(lái)10年華為的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、管理、人才等想清楚說(shuō)明白了，而從這些年華為發(fā)展的結(jié)果來(lái)看，也真的都驗(yàn)證了，實(shí)現(xiàn)了。

任正非在講話中做了幾個(gè)判斷：

一、第四個(gè)時(shí)代是無(wú)線寬帶，華為終端必將崛起；將服務(wù)產(chǎn)品線提到戰(zhàn)略高度來(lái)規(guī)劃；硬件時(shí)代將要走向以軟件為中心的時(shí)代。

所以，華為敢于在手機(jī)芯片、服務(wù)產(chǎn)品等方面進(jìn)行重金投入，飽和攻擊，因此也迎來(lái)了華為手機(jī)三分天下的格局。

二、任正非認(rèn)為，單靠技術(shù)壁壘取勝的時(shí)代很快就要轉(zhuǎn)變成為靠管理取勝的時(shí)代，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng)，華為要在管理上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距。華為要切實(shí)落實(shí)前方指揮后方的管理思路。

所以，華為正在花大力氣通過(guò)IPD、ISC、IFS、LTC等強(qiáng)大的IT系統(tǒng)貫通全球的毛細(xì)血管，正在通過(guò)1000個(gè)CFO的培養(yǎng)、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的訓(xùn)戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)前方呼喚炮火的“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”。這不是產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)，而是管理的互聯(lián)網(wǎng)。

三、華為沒(méi)能力做中間件，如果做不出來(lái)，系統(tǒng)就難以開(kāi)放，而封閉的東西遲早都要死亡的。

所以，華為炸開(kāi)了研發(fā)的金字塔、人才的金字塔，在全球設(shè)立46個(gè)創(chuàng)新中心廣泛進(jìn)行產(chǎn)品合作，吸收全球的頂尖人才來(lái)一起做事。

這些，不僅是一種有預(yù)見(jiàn)的戰(zhàn)略判斷，更是一種胸懷全球的格局和氣度。

從雷軍整個(gè)演講和對(duì)話來(lái)看，咔嚓認(rèn)為雷布斯對(duì)小米未來(lái)的思考確實(shí)是迷茫的，死抱“互聯(lián)網(wǎng)思維”走下去，終點(diǎn)也許就是墳場(chǎng)。

正如任正非所講“將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，不單單是產(chǎn)品比賽，而是管理競(jìng)爭(zhēng)。商場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，是一個(gè)大的系統(tǒng)工程，最后是綜合實(shí)力的較量?！崩总娫搶W(xué)學(xué)任正非了，包括管理，包括人才……

小米因華為不寂寞，華為因小米不孤單！不必小肚雞腸，不要妄自菲薄！

附：任正非講話全文

任總在地區(qū)部向EMT進(jìn)行2008年年中述職會(huì)議上的講話

2008年7月21日

一、 行業(yè)的演進(jìn)趨勢(shì)與我們的戰(zhàn)略思考

我認(rèn)為有線網(wǎng)絡(luò)有可能會(huì)出現(xiàn)技術(shù)上的終極結(jié)果。光纖到戶有可能就是有線網(wǎng)絡(luò)的終極技術(shù)?，F(xiàn)在技術(shù)上我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先3～6個(gè)月，但它們終會(huì)在技術(shù)上追上來(lái)的。單靠技術(shù)壁壘取勝的時(shí)代很快就要轉(zhuǎn)變成為靠管理取勝的時(shí)代。如果在我們領(lǐng)先的幾年中，有可能占據(jù)了非常大的市場(chǎng)，從而將成本攤薄，并持續(xù)把成本也能控制得住，這個(gè)市場(chǎng)就可能繼續(xù)是我們的。我說(shuō)的這個(gè)成本并非單指產(chǎn)品技術(shù)成本。如果我們控制不住市場(chǎng)規(guī)模，技術(shù)突破別人也是可以很快追上來(lái)的。誰(shuí)能像薇甘菊一樣，鎖住這個(gè)空間，誰(shuí)就鎖住了這個(gè)世界。

我在終端公司寬帶無(wú)線數(shù)據(jù)卡的戰(zhàn)略上講得清清楚楚，終端一定要占據(jù)無(wú)線寬帶接入的這個(gè)機(jī)會(huì)空間。IT行業(yè)發(fā)展到今天，第一個(gè)時(shí)代是PC機(jī)的出現(xiàn)，崛起了微軟；第二個(gè)時(shí)代是IP的出現(xiàn)，崛起了Cisco；第三個(gè)時(shí)代是互聯(lián)網(wǎng)的繁榮，崛起了Google；第四個(gè)時(shí)代是無(wú)線寬帶，將崛起我們?nèi)A為終端。我覺(jué)得他們的雄心壯志是可取的，那天見(jiàn)投資者我表達(dá)了我的信任和支持。有線的寬帶也要找到一條稱霸的出路來(lái)。光纖到戶的時(shí)代，你們?cè)趺瘁绕?，這就是技術(shù)、市場(chǎng)、管理和服務(wù)綜合性的問(wèn)題，不再單單是技術(shù)導(dǎo)向。你光是賣產(chǎn)品是稱霸不了這個(gè)世界的，還是質(zhì)量好、服務(wù)好，價(jià)格低，優(yōu)先滿足客戶需求。我們技術(shù)領(lǐng)先最多一年時(shí)間。有線網(wǎng)絡(luò)一定要想清楚，你怎么引領(lǐng)這個(gè)時(shí)代，你怎么稱霸這個(gè)世界。只要不稱霸世界，你最終一定是滅亡。當(dāng)然我不是指你一家稱霸，而是兩強(qiáng)稱霸。

我司在IP/以太網(wǎng)絡(luò)與產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力提升上，還需要持續(xù)艱苦的努力。我們要有堅(jiān)定不移的意志、長(zhǎng)期艱苦的努力。數(shù)通的難度高于無(wú)線，在全球仍然還是Cisco獨(dú)大，技術(shù)門檻仍然存在。

我認(rèn)為硬件時(shí)代要走向以軟件為中心的時(shí)代了［1］。將來(lái)由于計(jì)算機(jī)的處理能力，由于傳輸能力的趨強(qiáng)，這種云計(jì)算模式，以及大型分布式數(shù)據(jù)庫(kù)的出現(xiàn)，這個(gè)時(shí)代將發(fā)生大的變化，我們的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品怎么在這個(gè)時(shí)代弄潮。

我們研發(fā)體系是以產(chǎn)品技術(shù)為基礎(chǔ)還是以商業(yè)模型為基礎(chǔ)的研發(fā)體系？也可能要轉(zhuǎn)型了。我們要深刻認(rèn)識(shí)到未來(lái)面向網(wǎng)絡(luò)不僅限于是一個(gè)通信網(wǎng)，我們的核心網(wǎng)、接入系統(tǒng)未來(lái)為信息化如何提供服務(wù)，出路一定很大的，因?yàn)榇蟮男畔⑼顿Y者都會(huì)是今天的運(yùn)營(yíng)商，他們要賺錢，不會(huì)免費(fèi)提供服務(wù)。掏錢投資的人一定要收到錢，否則他就不會(huì)那么積極地去推廣。因此，他會(huì)選擇我們的技術(shù)為他們的支撐。我們的核心網(wǎng)要更加開(kāi)放，形成新的思維，進(jìn)入新的領(lǐng)域?；ヂ?lián)網(wǎng)不斷地往新的領(lǐng)域走，帶來(lái)了技術(shù)的透明，管理的進(jìn)步，它加快了各公司之間差距的縮短。因此，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng)，我們要在管理上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距。要站在客戶的角度研究什么樣的技術(shù)和業(yè)務(wù)應(yīng)用能給客戶帶來(lái)收入上、利潤(rùn)上的好處。

我們應(yīng)該沿著企業(yè)的主業(yè)務(wù)流（例如：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流、合同獲取及合同執(zhí)行流），來(lái)構(gòu)建公司的組織及管理系統(tǒng)。目前，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有IPD保證，“合同獲取及執(zhí)行流”目前還沒(méi)有系統(tǒng)級(jí)的管理系統(tǒng)來(lái)保證［2］，而這流中，集中了公司的資金、物流、存貨和所有回款。

每條產(chǎn)品線都應(yīng)該有一支藍(lán)軍隊(duì)伍，他們從戰(zhàn)略角度來(lái)攻擊你方向的真?zhèn)?，挑剔您的毛病。我們產(chǎn)品線，特別是核心網(wǎng)產(chǎn)品線，做得已經(jīng)不錯(cuò)了，但不要僵了。我們要從藍(lán)軍里面選拔紅軍司令，你都打不敗華為，你怎么能接班呢？剛才有人在大會(huì)上當(dāng)面批評(píng)我，我沒(méi)生氣啊，我生氣的是那種唯唯諾諾，根本就不動(dòng)腦筋的人。我認(rèn)為我們?cè)诤芏鄦?wèn)題上要好好思考，我們肯定要在不同的國(guó)家、不同的運(yùn)營(yíng)商要有個(gè)性化的解決方案。但是在個(gè)性化的策略研究上我們是不夠的，我們拿著全球的統(tǒng)一目光，來(lái)看一個(gè)個(gè)個(gè)性化的市場(chǎng)。我們的分析方法是有問(wèn)題的。這個(gè)我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤了?；剡^(guò)頭來(lái)，我們相信，別的廠家能走得下去，我們也應(yīng)該能走下去。在堅(jiān)韌不拔上，我們有時(shí)候不如對(duì)手，我們要改進(jìn)。印度我們現(xiàn)在也不能說(shuō)已經(jīng)真正找到解決方案了（我是指管理上，不是指技術(shù)上），但我們要堅(jiān)定不移地去探索不同國(guó)家、不同地區(qū)的解決方案。我們不要知難而退。要建立印度那樣市場(chǎng)還能生存發(fā)展作為標(biāo)桿；讓每個(gè)區(qū)域都不會(huì)以成本原因輸于對(duì)手。

Marketing做的客戶滿意度調(diào)查，結(jié)果要全面公開(kāi)，我們花了這么多錢，客戶有批評(píng)，為什么不公開(kāi)呢？不公開(kāi)就不會(huì)促進(jìn)我們的改進(jìn)，那有什么用呢？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道有什么關(guān)系呢？他們攻擊我們怕什么呢？主要是我們自己改了就好了。什么叫無(wú)理要求？除了客戶說(shuō)你這個(gè)設(shè)備給我，一分錢都不付，別的都不是無(wú)理要求，而是我們自己驕傲自大。我這次在市場(chǎng)大會(huì)講了，當(dāng)我們強(qiáng)大到一定程度就會(huì)以自我為中心［3］。

光傳輸目前還是我們效益最好的產(chǎn)品線，我多搶一塊，就多一塊贏利的機(jī)會(huì)和空間。我們目前在全球的市場(chǎng)份額超過(guò)15％吧，那我們能不能制定一個(gè)計(jì)劃，市場(chǎng)占有空間什么時(shí)候提升到20％？什么時(shí)候再提升到25％？你們制定一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃和人員編制計(jì)劃。我們公司效益最高的還是光傳輸，那我們?yōu)楹尾患哟笸度?，加大市?chǎng)進(jìn)入呢，加大人員編制呢？資源分配不要搞平均主義，要敢于向戰(zhàn)略性的、效益好的產(chǎn)品和市場(chǎng)投入，確立并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)。

服務(wù)產(chǎn)品線要有戰(zhàn)略性的、結(jié)構(gòu)性地規(guī)劃了［4］。整個(gè)世界信息服務(wù)量是極其巨大的、發(fā)展空間是極其巨大的。收費(fèi)還是有前途的。所以不是一個(gè)計(jì)算機(jī)廠家就能執(zhí)行起信息化的任務(wù)來(lái)。因?yàn)椴皇召M(fèi)的模式總有一天要走到盡頭的。如果我們不在服務(wù)產(chǎn)品線加大投入，不在代維市場(chǎng)加大投入，我們總有一天被擋在人家的封閉市場(chǎng)外進(jìn)都進(jìn)不去。我們還是要加速前進(jìn)。我希望服務(wù)產(chǎn)品線要組建完整的產(chǎn)品線，有研發(fā)、銷售、支持，如果不是按產(chǎn)品線來(lái)運(yùn)作，服務(wù)就不能做大做強(qiáng)，要給服務(wù)產(chǎn)品線一個(gè)執(zhí)行、磨合過(guò)程。

將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，不單單是產(chǎn)品比賽，而是管理競(jìng)爭(zhēng)。商場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，是一個(gè)大的系統(tǒng)工程，最后是綜合實(shí)力的較量。

二、 開(kāi)放合作，構(gòu)建共贏的生存體系。

當(dāng)我們一家獨(dú)大的時(shí)候，就是我們的死亡之時(shí)。要成長(zhǎng)成為對(duì)友商的謙謙君子，我們要用謙謙君子的風(fēng)度與世界合作。

心胸有多寬，天下就有多大。這個(gè)時(shí)代，如果說(shuō)我們系統(tǒng)能夠做很好的開(kāi)放，讓別人在我們上面做很多內(nèi)容，做很多東西，我們就建立了一個(gè)大家共贏的體系。

我們沒(méi)能力做中間件，做不出來(lái)，我們的系統(tǒng)就不開(kāi)放，是封閉的，封閉的東西遲早都要死亡的。眾人拾柴火焰高，要記住這句話。在PON未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，你們一定要加強(qiáng)開(kāi)放的觀念，一定要開(kāi)放。

三、 管理要從大一統(tǒng)走向差異化，用考核牽引公司的均衡發(fā)展。

我們這些年從混亂走向基本規(guī)范化，在管理建設(shè)上取得了重要的進(jìn)步，建立了一個(gè)大平臺(tái)，是很了不起的。至少差旅補(bǔ)助這個(gè)文件，我是很感慨的。當(dāng)時(shí)我就不相信我們能做出這個(gè)文件來(lái)，討論第一稿的時(shí)候我就表?yè)P(yáng)人力資源部了，說(shuō)這個(gè)文件做得不錯(cuò)。我覺(jué)得我們第一步建立一個(gè)大系統(tǒng)，大人力資源政策，是正確的。但我們公司的考核機(jī)制過(guò)于僵化了。在下一步獎(jiǎng)勵(lì)改革時(shí)，我們還是要強(qiáng)調(diào)，不同的產(chǎn)品，不同的地區(qū)部，不同的工作，要有不同的獎(jiǎng)勵(lì)模式。

我認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)政策慢慢就會(huì)走向制度化。什么叫制度化呢？我把虛擬考核給你，按虛擬的計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)來(lái)核算配置資源。虛擬銷售［5］的含義，包括了費(fèi)用分?jǐn)?，不光是?jiǎng)金?，F(xiàn)在這樣的分?jǐn)傓k法，代表處就不會(huì)關(guān)注那種賺錢不多但是成長(zhǎng)很快的項(xiàng)目。華為還是要均衡發(fā)展的。

我們已經(jīng)實(shí)行虛擬銷售了，我們?cè)谪?cái)務(wù)報(bào)表上是要真實(shí)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，人力資源實(shí)行的是另一套虛擬統(tǒng)計(jì)。通過(guò)虛擬考核進(jìn)行杠桿推動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“勝者舉杯相慶，敗則拼死相救”的目的。我們要讓全流程人員，分享到勝利的成果，促使后方支援前方。特別是要有手段和措施鼓勵(lì)新的產(chǎn)品，銷售額不高但利潤(rùn)率高的產(chǎn)品，千萬(wàn)不要變成只愿賣、只會(huì)賣容易賣的產(chǎn)品的狀況。好做的就做，不好做的就不做，那么我們是做小，不是做大。

以后的吃水線，我認(rèn)為還是要區(qū)別制定。我們公司不要搞全球統(tǒng)一的吃水線。我們現(xiàn)在搞一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)是因?yàn)槲覀児芾硭降?，我們做不出個(gè)性化的設(shè)計(jì)來(lái)。我們從財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理兩個(gè)后臺(tái)要往前延伸，要對(duì)每個(gè)平臺(tái)做個(gè)性化的管理。計(jì)劃、預(yù)算、核算下放到地區(qū)部是什么意思？就是我把計(jì)劃給你了，你是可以按計(jì)劃去組織資源來(lái)進(jìn)攻，資源的費(fèi)用是由預(yù)算來(lái)約束的，預(yù)算用完我是要核算你的。銷售額暴漲了，你的預(yù)算自然就暴漲。如果說(shuō)你的銷售額上不去，你把預(yù)算花完了，那說(shuō)明你無(wú)能。但是你不花錢，也不能造成市場(chǎng)的前進(jìn)。怎么審時(shí)度勢(shì)呢？這就是為什么要選拔合格的經(jīng)營(yíng)管理者。管理者就是要根據(jù)業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)來(lái)靈活掌控，如果僵化地用計(jì)劃、預(yù)算是不可能管理好的?，F(xiàn)在我們要把這些權(quán)利都放給地區(qū)部，全球一刀切，那么這個(gè)吃水線是不科學(xué)、不合理的。計(jì)劃部門不僅是計(jì)劃，包括核算也要抓起來(lái)才是閉環(huán)的。既然核算做出來(lái)了，我們就會(huì)摸索不同地區(qū)，不同國(guó)家，不同產(chǎn)品的不同吃水線，我們以這個(gè)為基礎(chǔ)，考核的標(biāo)準(zhǔn)就清晰化了。

我們要明確成長(zhǎng)的國(guó)家，成長(zhǎng)的地區(qū)，成長(zhǎng)的產(chǎn)品，成長(zhǎng)的市場(chǎng)，他的分?jǐn)偰Ｊ揭膊煌耆粯?。平臺(tái)的費(fèi)用必須要有不同的調(diào)整來(lái)做，否則的話，弱的就永遠(yuǎn)弱下去了。

計(jì)劃預(yù)算核算部門一定要和人力資源系統(tǒng)聯(lián)合拿出可以牽引公司均衡發(fā)展的考核機(jī)制來(lái)。太僵化的分?jǐn)偸菚?huì)有問(wèn)題，第一步能不能走到全公司有上中下三個(gè)吃水線？

我們的人力資源考核、計(jì)劃體系變革，還跟不上時(shí)代步伐。我還是覺(jué)得要變一下。計(jì)劃是先導(dǎo)，要與人力資源溝通各種制度和方法出來(lái)。

我們推行新的管理體系，授權(quán)下去后，一個(gè)是會(huì)使我們的工作效率大大提高；第二，切實(shí)落實(shí)我們公司是前方指揮后方［6］。我們明確一下，戰(zhàn)略問(wèn)題是高層指揮基層，戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)役問(wèn)題是前方指揮后方，后方要盡力支持前方要求。這是后方機(jī)關(guān)存在的唯一必要條件，機(jī)關(guān)不能為前方服務(wù)，您這個(gè)機(jī)關(guān)是不必要設(shè)置的。戰(zhàn)略問(wèn)題由高層指揮，是因?yàn)閼?zhàn)略往往要犧牲短期利益換取長(zhǎng)期利益，這個(gè)犧牲也得在財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)到受益者的財(cái)務(wù)表中去。要由高層投入保證。

當(dāng)我們二十多個(gè)計(jì)劃單元推下去的時(shí)候，那公司的一級(jí)計(jì)劃起什么作用呢？就是宏觀調(diào)控，對(duì)預(yù)測(cè)計(jì)劃的干預(yù)，對(duì)未來(lái)的建設(shè)、基本能力提升啊，是你這個(gè)計(jì)劃引導(dǎo)的，人事制度、干部編制跟隨著都要介入進(jìn)去。計(jì)劃部門不僅僅是財(cái)務(wù)部門，計(jì)劃是牽引整個(gè)公司前進(jìn)的燈塔，是船頭，是雷達(dá)?？己霜?jiǎng)勵(lì)機(jī)制是為了前進(jìn)。計(jì)劃系統(tǒng)要和人力資源系統(tǒng)去商量：要實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，人力資源機(jī)制應(yīng)該如何牽引。我們?cè)谟^念上要改變，計(jì)劃代表的是全公司，可不是財(cái)務(wù)。計(jì)劃體系的推行，今年是第一年，我還是很高興的，我們這二十幾個(gè)計(jì)劃體系出去之后，還能運(yùn)作，還沒(méi)有出大問(wèn)題。那明年我們要前進(jìn)一步，前進(jìn)到哪？第三年我們前進(jìn)到哪？公司的變革應(yīng)當(dāng)變到哪兒？要拿出一些規(guī)劃和方法來(lái)。

四、 要高度重視融資與回款

回款是有可能置公司于死地的。我們不是沒(méi)有錢，是有錢，但在客戶的拖欠里。我們公司可能會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)金流的斷裂導(dǎo)致滅亡，也是很危險(xiǎn)的。每個(gè)地區(qū)部都要把回款的事情高度重視起來(lái)。只要存貨還在我們手里，只要我們還沒(méi)有收到錢，那風(fēng)險(xiǎn)就還在我們這里。我們還是要實(shí)行貨物回款的責(zé)任制，要從源頭抓起。我們要建立起項(xiàng)目責(zé)任制，我們從一開(kāi)始做計(jì)劃投標(biāo)的時(shí)候，就要想到款是怎么收的。一定要從過(guò)去的按合同回款，逐漸轉(zhuǎn)變到按站點(diǎn)、按站群、按工程進(jìn)度來(lái)回款，要把回款的實(shí)際操作劃小到一個(gè)點(diǎn)、一個(gè)面、一個(gè)片和一個(gè)項(xiàng)目，然后根據(jù)工程進(jìn)度，就是走了多少，你付多少錢給我。這個(gè)所有地區(qū)部都要高度重視。

銷售四個(gè)要素，即解決方案，客戶關(guān)系，融資，交付。以前我們只重視客戶關(guān)系，對(duì)交付和融資都不重視，不重視財(cái)務(wù)體系的建設(shè)，結(jié)果是解決方案和客戶關(guān)系稍強(qiáng)一點(diǎn)，但交付和融資弱了。我們要改變一下，要強(qiáng)調(diào)四個(gè)要素的均衡成長(zhǎng)。以后要從銷售四要素來(lái)匯報(bào)，均衡配置干部。這個(gè)不改變，我們就回不來(lái)款，回不來(lái)款的最后結(jié)果你們知道會(huì)是什么？就是公司跨掉。

要把融資回款作為重要的使能要素。我們這次堅(jiān)定不移地把銷售融資組織切給地區(qū)部，就是讓它做大做強(qiáng)，這是未來(lái)兩年中，華為公司能不能活下來(lái)的關(guān)鍵。我們現(xiàn)在已經(jīng)明確，把銷資部門在地區(qū)部的人員行政上歸屬地區(qū)部。那么人事任命、定職定級(jí)、薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)呢，都?xì)w了地區(qū)部了，財(cái)務(wù)機(jī)關(guān)對(duì)他是業(yè)務(wù)指導(dǎo)，當(dāng)然財(cái)務(wù)也可以行使否決權(quán)。要認(rèn)識(shí)到融資人員就是銷售人員，不要這個(gè)組織的收入、待遇、股票，樣樣都低于客戶線。級(jí)別待遇要合理，優(yōu)秀干部才主動(dòng)愿意去。而且以后我們做大合同，我們經(jīng)理上戰(zhàn)場(chǎng)就給人家談商業(yè)方案，談解決方案，談支付及融資方案，談回款方案。時(shí)代在發(fā)生很多變化，我希望你們要把融資回款看得重一點(diǎn)。我希望財(cái)務(wù)也關(guān)心一下。你們剛剛把銷售融資隊(duì)伍劃給地區(qū)部，他們根本就不掌握這些人的情況怎么樣，你們也不說(shuō)話，就是爹也不親，娘也不愛(ài)，懸空了以后，將來(lái)造成這批人流失了，我們這個(gè)要素就長(zhǎng)期建不起來(lái)。我認(rèn)為這是一個(gè)很薄弱的要素，在這個(gè)問(wèn)題上要加強(qiáng)一下。

我現(xiàn)在不知道我們公司用本幣簽合同推廣到什么程度了。比如印度，你們?nèi)绻行┖贤行『贤?，就直接用盧比簽，回款可能也快，也直接解決我們的行政費(fèi)用問(wèn)題，匯率風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和本幣消耗，會(huì)促進(jìn)我們銷售增長(zhǎng)，會(huì)促進(jìn)我們很多改善。

要成立一個(gè)工作小組，推廣本幣結(jié)算。當(dāng)前我們限制本幣的用途，是用于我們的行政消耗，充分滿足行政消耗。

五、 加快干部提拔，讓本地骨干發(fā)揮本地的優(yōu)勢(shì)，要強(qiáng)調(diào)效率、強(qiáng)調(diào)結(jié)果

我們?cè)俅螐?qiáng)調(diào)要加快干部的提拔，不虛位以待。崗位上明明有人在做事，為什么不承認(rèn)人家？最主要看干部適不適應(yīng)崗位，比如上任半年左右適應(yīng)了，就不要虛位以待。要看新干部的優(yōu)點(diǎn)，不要老看缺點(diǎn)［7］，不要求全責(zé)備，這個(gè)世界上沒(méi)有完人。當(dāng)然，道德品質(zhì)上是一票否決。我們?cè)谠瓌t問(wèn)題上不退讓，黨委［8］行使一票否決，但在原則范圍內(nèi)，應(yīng)該還是有很多好干部的，要敢于培養(yǎng)干部。江山代有才人出，要一代代去鞏固。不能說(shuō)每一個(gè)干部都能夠在崗位上持續(xù)發(fā)展，老一代退下去是很正常的。所以我們建立了一個(gè)機(jī)制，就是說(shuō)你跟不上了，身體不行了，職位調(diào)整下去了，你的股票不會(huì)動(dòng)。所以要加強(qiáng)新干部的提拔，特別是艱苦地區(qū)，新干部不提拔，我們的商業(yè)模式就繼續(xù)不下去了。

項(xiàng)目成功了，出成果就要出干部。打下這個(gè)山頭的人里面，終究有一個(gè)人可以做連長(zhǎng)；不能說(shuō)打下這個(gè)山頭的人全部都不行，我們不能老是空投一個(gè)連長(zhǎng)過(guò)去。當(dāng)然，代表處的代表和更高級(jí)的干部，有可能不是本地選拔，是跨區(qū)域選拔的。我們的干部還是要貫徹小步快跑的原則。

干部選拔的標(biāo)尺就是責(zé)任結(jié)果。責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向就是從成功的實(shí)踐結(jié)果中選拔干部，這個(gè)是不矛盾的。我們要加快新干部的選拔，要給新人機(jī)會(huì)啊。新干部的提拔是公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略政策。公司在發(fā)展的過(guò)程中到處都缺干部，干部培養(yǎng)不起來(lái)，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。我們的后備干部培養(yǎng)、提拔不起來(lái)，一個(gè)是提拔時(shí)心態(tài)有問(wèn)題，第二培養(yǎng)方法有問(wèn)題。這一系列的問(wèn)題使我們青黃不接，跟不上茬，那我們可能發(fā)展快，還要戰(zhàn)敗。一旦敗的時(shí)候我們也很慘的，實(shí)際上我們?cè)诰植康貐^(qū)已經(jīng)有很多失敗的。

我在無(wú)線產(chǎn)品線的表彰大會(huì)上講話，搶灘登陸就是勇士，但是勇士能不能成為縱深發(fā)展成將軍，要通過(guò)華為大學(xué)對(duì)選拔出來(lái)的25%的勇士進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后進(jìn)行篩選，從25%中選三分之一，約8%左右人員推薦到干部后備隊(duì)，這個(gè)干部后備隊(duì)，我們就要給他們機(jī)會(huì)去實(shí)踐。對(duì)那些經(jīng)過(guò)素質(zhì)訓(xùn)練還達(dá)不到素質(zhì)目標(biāo)的人，也應(yīng)該是我們的英雄，給予黃繼光的稱號(hào)，但英雄不一定是將軍。

我這次在孟加拉與本地員工交流的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)我們不是為國(guó)際化而國(guó)際化。跨區(qū)域流動(dòng)不是為了個(gè)人成長(zhǎng)，本地員工原則上在本地使用。從孟加拉到歐洲，只有在歐洲確實(shí)需要你這個(gè)人時(shí)，而歐洲也找不到比您更合適的人了，才可以把你放到歐洲去工作，公司不為了員工個(gè)人成長(zhǎng)而派他到歐洲去工作。使用本地員工就是要充分利用本地資源的優(yōu)勢(shì)，不要為了搞平衡而流動(dòng)。員工到公司總部工作循環(huán)一下是必要的，每個(gè)代表處都可以有優(yōu)秀的本地員工到公司總部工作的機(jī)會(huì)，這個(gè)是促進(jìn)總部更加貼近當(dāng)?shù)氐膶?shí)際。

六、 打敗對(duì)手要靠自身的強(qiáng)大，而不僅僅是保密；要通過(guò)經(jīng)驗(yàn)共享，相互學(xué)習(xí)、促進(jìn)成長(zhǎng)。

本次地區(qū)部述職的所有電子件由銷服體系指定人員匯總，轉(zhuǎn)給各地區(qū)部總裁相互學(xué)習(xí)、交流，以吸取別的地區(qū)部的經(jīng)驗(yàn)。各代表處代表、各地區(qū)部總裁互相不能交流吸取經(jīng)驗(yàn)，那我們永遠(yuǎn)都不能相互促進(jìn)。將來(lái)不要求述職報(bào)告統(tǒng)一版式，這樣鎖死了大家的聰明才智，最后導(dǎo)致僵化。半年后很多信息沒(méi)有那么保密的時(shí)候，地區(qū)部總裁可以挑選優(yōu)秀的述職報(bào)告發(fā)給代表處代表學(xué)習(xí)，因?yàn)榇硖幋韺?lái)也是要做地區(qū)部總裁的。甚至可以在一二年后，把優(yōu)秀的地區(qū)部述職報(bào)告發(fā)給項(xiàng)目經(jīng)理看，項(xiàng)目經(jīng)理學(xué)了之后可以早一點(diǎn)成為地區(qū)部總裁。這樣述職一次，提高一次，幾年以后我們就國(guó)際接軌了。

打敗對(duì)手要靠自身的強(qiáng)大，而不僅是靠保密，公司要強(qiáng)大到可以將源代碼公布［9］，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拿到了都沒(méi)有什么用。就像美國(guó)打仗，哪天幾時(shí)進(jìn)攻都告訴對(duì)方了，但還是照樣打贏。

當(dāng)然信息安全也要重視，員工為了貪幾個(gè)小錢，就給對(duì)手提供情報(bào)，出賣了自己的靈魂，一輩子背著心理陰影。將來(lái)升得越高心理越難受，當(dāng)?shù)礁呒?jí)干部更難受，對(duì)方一個(gè)小兵就可時(shí)時(shí)威協(xié)您，您不繼續(xù)提供情報(bào)的話，就要揭發(fā)您，您當(dāng)了CEO，當(dāng)了董事長(zhǎng)，您如何辦。各個(gè)代表處要約束員工不要去做那些偷雞摸狗的事情，已經(jīng)做的就跟公司坦白，不說(shuō)出來(lái)以后可能還會(huì)做，說(shuō)出來(lái)以后肯定不會(huì)做了。公司貫徹坦白從寬，不會(huì)拿著這個(gè)軟釘子約束你。我們只有原諒一時(shí)誤入歧途的人，只要他們認(rèn)真改過(guò)，我們也同等信任，才可能從對(duì)手那兒團(tuán)結(jié)回更多的人。